Нульове бюджетування - це не дивна дієта для компаній

Нульове бюджетування (ZBB) є елегантно логічним: витрати повинні бути виправдані для кожного нового бюджетного періоду на основі очевидних потреб і витрат, на відміну від більш поширеного методу використання бюджету минулого року як вихідної точки, а потім коригування вгору чи вниз. ZBB - це простий, інтуїтивно простий спосіб агресивного позбавлення від витрат, які не можуть бути раціонально виправдані. Хто б міг стверджувати, що бізнес не повинен усувати невиправдані витрати?

ZBB існує вже десятки років, але в даний час він відроджується під впливом таких потужних інвесторів, як 3G Capital Partners, яка стоїть за злиттям у 2015 році Kraft Foods та H.J.Heinz. Такий гучний вплив спонукав більше компаній розглядати ZBB як свіжу "дивовижну дієту" для досягнення радикальної корпоративної схильності. Відродження ZBB додатково підживлюється невизначеними ринками, що заважають зусиллям багатьох компаній залучити свіжий капітал, оскільки ми бачимо, що венчурний капітал та фонди прямих інвестицій дедалі більше підштовхують ZBB до своїх портфельних компаній, в надії забезпечити більш швидкий та вигідний вихід своїх інвестицій.

Проте, незважаючи на всі обіцянки ZBB, багато компаній, які намагаються це зробити, незабаром стають розчарованими. Вони виявляють, що процес відволікає увагу їхніх людей, що він не забезпечує усіх передбачених ними економій витрат, і що багато витрат, які вони усувають, незабаром повертаються назад, що робить ці зусилля марними. З таких невдач можна зробити висновок, що запровадження бюджету, що базується на нулі, є надто амбітним. Ми вважаємо, що прямо протилежне відповідає дійсності. Більшість реалізацій ZBB недостатньо амбітні.

Традиційні впровадження ZBB зосереджуються майже виключно на простих ПЗП, частково тому, що базові дані ПГП надаються набагато легше, ніж відповідні дані з основних функцій порівняних компаній. У порівнянні з іншими методами (такими як Six Sigma або калькуляція витрат на основі діяльності), ZBB, як правило, не звертається до операційної досконалості в основних процесах (маркетинг, продажі, ланцюг поставок, закупівель, виробництва) або основних факторів витрат, таких як складність портфеля, організаційна складність, скарги клієнтів та проблеми якості. Крім того, ZBB не кидає виклик існуючому проектуванню процесів, який тепер можна повністю переглянути та часто кардинально вдосконалити за допомогою оцифрування. Швидше за все, найбільш видимими результатами багатьох зусиль ZBB є обтяжлива політика (наприклад, обмеження витрат на проїзд), яка не враховує основи, що лежать в основі (наприклад, кому потрібно подорожувати, чому та коли). Результатом є поверхневий та спрощений фокус на "поліцейських" витратах порівняно із суттєвим попередженням витрат.

Пов’язана проблема полягає в тому, що ZBB часто виконується виключно в організаційних бункерах. Коли пакети витрат аналізуються окремо, ZBB повністю не враховує істотне зниження витрат, можливе на інтерфейсах між функціями.

Щоб усвідомити більшу та довговічну цінність бюджету, заснованого на нульових показниках, компанії повинні застосовувати більш суттєвий та амбіційний підхід. Це означає, що підірвати межі, що обмежували ZBB, і взяти справжній наскрізний погляд на те, що визначає цінність бізнесу.

Цей більш широкий підхід до ZBB не залишає нічого поза сферою дії, переслідуючи свіжу ефективність у практиці укладання контрактів, компромісах між покупцями, зменшенням попиту, спрощенням вимог, операційною ефективністю, застосованою аналітикою, правилами та політикою тощо.

Компанії повинні атакувати витрати не тільки в межах організаційних шахт, але й тих, що знаходяться на перетині функцій, виводячи в дію цілий спектр витрат, не врахованих у типових реалізаціях ZBB.

Нарешті, хоча традиційний ZBB, як правило, накладає бюджетні цілі на основі базових даних, а потім залишає організацію в основному самостійно визначати, як вона може відповідати, ця більш амбіційна версія ZBB мобілізує організацію на систематичну атаку витрат за допомогою суворих, перевірених часом інструментів та методології, при цьому різні ініціативи мають пріоритети, координуються та підтримуються службою трансформації бізнесу. Модель стимулювання також адаптована для підтримки агресивного досягнення цільового бюджету, а спеціальна структура управління бюджетом запобігає поверненню витрат.

Ця форма впровадження ZBB включає багато класичних особливостей ініціатив щодо підвищення ефективності, але агресивні цілі ZBB можуть надихнути надзвичайні зусилля. Наприклад, коли ми виявили значний розрив у логістичних витратах у великій компанії споживчих товарів, директор ланцюга поставок сказав нам: «Це неможливо вирішити. Ми спробували. Нічого не працювало. Просто нам з цим жити ". Він стверджував, що основною проблемою є вартість праці, і профспілка була досить потужною, щоб заблокувати будь-яку ініціативу щодо зменшення витрат. Було очевидно, що інші в компанії поділяли цю думку. Просто накладання цілі зменшення витрат і від’їзд тут мало що мало б зробити, тому ми залучили фінанси, логістику та команду вищого керівництва для пошуку креативного рішення. У міру прогресу діалогу стало зрозуміло, що, хоча невідступні витрати на робочу силу є важливим фактором, це також стосується використання вантажних автомобілів, переговорів про націнку та угод на рівні послуг з вантажними компаніями. Потім ми створили симулятор для тестування різних сценаріїв переговорів з вантажними компаніями. Звільнившись від їх давнього мислення "нічого не можемо з цим зробити", компанія незабаром оптимізувала бюджет на 14%, перевищивши заплановану нами спочатку ціну, на чотири відсоткові пункти.

В іншій компанії комерційні знижки були по суті чорною скринькою для фінансового керівника та генерального директора. Незважаючи на те, що це не бюджет витрат (типовий фокус ZBB), ми застосували аналіз витрат на обслуговування та чисту рентабельність для кращого визначення та більш ретельної формалізації дисконтної політики компанії, що, у свою чергу, сприяло прозорості та узгодженню з цільовим коригуванням більше 15%. Це значне зниження витрат було б розглянуто як “поза сферою” у більшості реалізацій ZBB.

Впровадження ZBB у набагато більших масштабах є більш вимогливим, але бюджетування на основі нуля - це завжди велика ставка. Перший і найважливіший ключ, який робить ставку вигідною - це стати великим. Тільки суттєвий, амбіційний підхід, який може забезпечити стійку трансформацію витрат у такому масштабі, що робить доцільними всі зусилля, необхідні для запровадження бюджетування на нульовій основі.