Коли ми виходимо з COVID-19, як ми можемо створити кращий світ праці?

Це те, що ми знаємо про новий варіант COVID-19, на думку експерта

Результати випробування вакцини Pfizer та те, що вони нам говорять

Чи переживаємо ми K-подібне відновлення від COVID-19?

Коли країни у всьому світі виходять із блокування, багато хто замислюється, як світ зміниться в результаті.
Вимогливі обставини можна перетворити на важливі уроки та життєво важливі соціальні зміни.

Час від часу ви натрапляєте на фразу, яка залишиться з вами на все життя.

«Між Стимулом і Відповіддю є простір ... у цьому Космосі наша сила вибрати нашу відповідь. У нашій відповіді криється наш ріст і наша свобода ». Ця фраза від Віктора Фланкла, вижившого з Освенціма та автора Чоловіки шукають сенс, вважається багатьма людьми однією з найвпливовіших книг, коли-небудь написаних.

Отже, під час “COVID-19 moment”, коли отриманий нами “Стимул” схожий на цунамі, питання стає зрозумілим: якою буде наша відповідь? Як ми можемо поміркувати, а потім рухатись до дій, а не просто реагувати або, що ще гірше, залишатися на місці?

Чи читали?

Під сильним тиском деякі гірські породи стають алмазами, а інші - пилом. У цій нинішній кризі багато хто висловив думку, що «криза - це жахлива річ, витрачена даремно» - щось, що походить від навчання, а не від жалоб, руху вперед, а не назад, і паузи, скидання, перезапуску - і навчання.

Під час цієї пандемії було багато стресових факторів (соціальна ізоляція, втрата звичного режиму, проблеми зі здоров’ям, домашнє навчання тощо), а також багато підтверджуючих досвідів.

Оскільки люди та організації тепер повільно виходять із цього глобального тайм-ауту, ми не повинні втрачати шанс перетворити вимогливий досвід у значне навчання та зміни. Перехід із карантину може бути або нічим не примітним, просто повернувшись до звичних звичок, або трансформаційним шляхом створення точки перегину для нового винаходу.

Ось чотири ключові ідеї, коли люди та організації виходять із цієї кризи:

1. Принципи виходу з пандемії

Ми вагаємось запропонувати остаточну нову норму або міркувати про те, які нові практики з’являться з цим вірусом. Швидше, ми пропонуємо чотири сфери, в яких ми можемо спостерігати прогрес після кризи.

A. Збільшення налаштування або персоналізації

Навіть із загальносвітовими застереженнями (соціальне дистанціювання, блокування, охорона здоров’я), глобальна пандемія по-різному впливає на людей та організації. Будучи вдома з дітьми або в невеликій квартирі значно відрізняється від того, щоб бути вдома без дітей або у великому будинку. Багато галузей (таких як розважальна, транспортна, консалтингова, роздрібна) були спустошені; інші галузі (наприклад, віртуальні або цифрові зв’язки, служби доставки або особисті медичні послуги, такі як виробники масок або продуктові магазини) процвітають.

Масове налаштування чи персоналізація не є новиною, але може привернути підвищену увагу, оскільки організації пристосовують послуги до унікальних вимог замовника та персоналізують роботу відповідно до потреб окремих працівників. Може бути менше підходів до роботи «на один розмір».

B. Навігаційний парадокс

Прості заклики до переходу практики з А на В не помічають складності організацій. У цій кризі лідери визнали і змушені керуватись парадоксами, серед яких:

Турбота про особистість та створення конкурентоспроможної організації
Реагуючи на короткий термін сміливими рішучими діями та передбачаючи довгострокове майбутнє стійкими цінностями
Піклуватися про себе та пропонувати піклуватися про інших
Бути розбіжними в пошуку нових ідей і бути збіжними, щоб все відбулося
Практикуючи соціальне дистанціювання та уникаючи соціальної ізоляції

Керівники та організації орієнтуються у цих парадоксах, визнаючи та уникаючи схильності та неусвідомлених упереджень, заохочуючи незгоди, не будучи неприємними, та постійно пристосовуючись до поточних обставин. Одного разу великий керівник сказав: "Бігайте з терпінням". Навігація парадоксами означає примирення очевидних дихотомій шляхом створення загальної системи рішень. Наприклад, лідери повинні піклуватися про людей, одночасно знаходячи рішення для створення провідної на ринку організації.

C. Використання невизначеності

Криза нагадує нам, наскільки ми хочемо впевненості, навіть коли це неможливо. Наприклад, люди хочуть знати, що вони вийдуть з ладу, коли з’являться державні позики, що станеться з їхньою компанією та коли вони зможуть повернутися на роботу. Реальність така, що насправді ніхто не знає.

Невизначеність активує лімбічну систему мозку, яка сигналізує про загрозу та посилює тривожність. Толерантна невизначеність настає, коли реакція мозку на загрозу замінюється нагородами та можливостями:

Визнання, називання та прийняття причин невизначеності;
Витрачати менше часу на фокусування на тригерах неоднозначності (наприклад, перегляд нескінченних звітів про оновлення вірусів), а більше часу на уважність до сьогодення та відзначення того, що правильно (наприклад, на виявлення нових дій під час блокування);
Роздуми про вибір, зроблений у часи невизначеності, та вивчення того, що можна адаптувати до майбутнього вибору;
Передбачаючи найгірший можливий результат невизначеності та визнаючи, що цей результат можна витримати.

Зрештою, першоджерело миру (як індивідуальне благополуччя, так і організаційна значимість) походить зсередини, коли люди та організації приходять до терпіння невизначеності, живучи своїми глибокими цінностями. Насправді ми вважаємо, що криза не формує характеру, а навпаки, виявляє справжній характер людей, організацій та суспільств. Візьмемо для прикладу Luxottica, компанію, яка вирішила зменшити оплату вищого керівництва, або автовиробник Ferrari, який розробив програму, яка дозволяє людям повертатися на роботу в безпечному, контрольованому режимі.

D. Шукаю керівництва

У будь-якій кризі кожне рішення, яке ми приймаємо, збільшується. Після коронавірусної кризи рішення слід все частіше приймати за допомогою суворої аналітики із використанням цифрових технологій. Останній рік ми з колегами працювали над створенням Організаційної системи керівництва, яка визначає, який вибір талантів, організації, керівництва та управління персоналом має найбільший вплив на співробітників, бізнес, клієнтів та інвесторів.

Він виходить за рамки показників, які повідомляють про те, що відбулося, інформаційних панелей, що пропонують поточну інформацію, та прогнозної аналітики, яка показує, що може статися. Поствірус, це суворе керівництво повинно додатково інформувати про рішення та рішення. Шукати керівництво означає необхідність співпрацювати без повноважень, ключову поведінку для досягнення успіху, коли проблеми не тільки ускладнюються, але й стають дедалі складнішими для декодування.

2. Межі роботи

Традиційно наше робоче місце має фізичні межі.

Соціальне дистанціювання, яке вимагає ця пандемія, спричинило еволюцію цього визначення. Хоча багато хто зосередився на адміністративних вимогах роботи вдома (наприклад, знайти спеціальний простір, використовувати технології, одягатися для роботи), тривале розуміння полягає не в тому, де виконується робота, а в тому, що робота виконана. Замість того, щоб запитати: "де ти працюєш?" керівники можуть запитати: "як ваша робота створює цінність для наших клієнтів?"

Виникаючі межі для роботи можуть зосереджуватись менше на просторі та місці, а більше на створенні цінності для ключових зацікавлених сторін. Створення цінності для клієнтів, інвесторів та громад поза організацією можна зробити де завгодно: в офісі, вдома, в літаку, в готелі.

Значення створення цінності для споживачів може стати центром роботи. Наприклад, недостатньо мати культуру, засновану на цінностях; «правильна» культура означає, що цінності всередині компанії створюють цінність для споживачів та інвесторів поза компанією. Завдяки межі вартості, що визначає роботу, дії працівника пов’язані не з місцем, а зі значенням, створеною для клієнтів.

А. Після перегляду дій: Подивіться назад, щоб поділитися досвідом та уроками

Оскільки співробітники виходять із роботи вдома і повертаються до місця роботи, вони часто хочуть поділитися досвідом та особистими історіями. Керівники підприємств, керівники команд та керівники відділу кадрів можуть спонсорувати зустрічі, на яких члени команди діляться особистим досвідом та відновлюють зв’язок, обмінюючись історіями. Ці більш особисті форуми можуть почати з визнання того, що контекстуальний тиск (наприклад, страхи перед здоров'ям, соціальна ізоляція, домашній карантин, нові процедури) кидає виклик кожній людині по-різному. Працівники можуть добре реагувати на особисті запитання, такі як:

Що ви дізналися про себе і як реагували під час коронавірусної кризи?
Що вам сподобалось у притулку, який добре працював для вас? Чому?
Що особливо важко було у ваших особистих обставинах? Як ти з цим справився?
Який досвід (історія) найбільше характеризував вашу реакцію на соціальне дистанціювання та віддалену роботу? Що, як ви сподіваєтесь, ви дізналися з цього досвіду?
Хто такі «герої», які тобі служили? Як ти можеш їм подякувати?

Цей особистий форум дозволяє працівникам відновити зв’язок між собою не просто «слухаючи», а й «чуючи» досвід один одного; надати на робочому місці шанс відпрацювати основні людські навички співчуття та співпереживання; і вийти за межі інтелектуального "це те, що я зробив", до більш емоційного "це те, що я відчував".

Ці емоційні зв’язки на роботі пов’язують співробітників один з одним. Візьмемо для прикладу невелику компанію Dallara, яка базується в Мотор-Веллі поблизу Модени, Італія. Один молодший працівник "запропонував" надати йому відпустку понад 100 днів, щоб утримувати колегу на роботі ще 4 місяці. Його ідея стала об'єднанням солідарності, тому кожен працівник пропонував своє право на відпустку, завдяки чому компанія могла утримувати весь персонал в середньому на 3 додаткові місяці, а потім знаходити альтернативні рішення в кінці пандемії без скорочення персоналу.

Почувши особистий досвід один одного, співробітники можуть потім вивчити ідеї роботи з цим запитанням: "Що ми кожен дізналися про роботу, яку хочемо припинити чи продовжувати робити?"

Ці особисті та ділові огляди не повинні бути разовою бесідою, а постійним діалогом.

B. Попередній перегляд бачення: з нетерпінням чекаємо нового винаходу

Перехід переглядає минуле, але також пропонує унікальні можливості для створення майбутнього. Зосередження на майбутньому баченні може спричинити сьогоднішні дії, коли керівники бізнесу, команди та персоналу:

Підтвердити правильну культуру. Обговорюйте, визначайте та впроваджуйте нову культуру не лише з точки зору цінностей та поведінки, а й з точки зору правильної культури, яка перетворює обіцянки клієнтів у щоденну поведінку працівників та організаційні процеси.
Чорнослив. Визначте, які робочі дії, не виконані під час блокування, не були пропущені. Видаліть непотрібні звіти, схвалення, зустрічі, заходи, політику та практики, які не були пропущені або не мали додаткової цінності (див. Ідеї тренувань). Про цей елемент часто забувають. Пам’ятаючи, що ми повинні припинити робити, може звільнити нові енергії та допомогти нам уникнути приємних, але неосновних видів діяльності.
Розставити пріоритети. Розстановка пріоритетів, одна з найскладніших речей, вимагає визначення тієї трудової діяльності, яка створює найбільшу цінність для працівників, результатів бізнесу, клієнтів, інвесторів та громад. Ці заходи можуть включати націлювання на клієнтів; прийняття стратегічного вибору, вибору продуктів і послуг; або видалення або реінжиніринг робочих процесів, можливостей організації та обдарованості. Наша постпандемічна кризова ситуація може надати унікальну можливість вдумливо перевірити, що можна зробити краще, а потім інвестувати гроші, час та енергію на пріоритети.

Попередній попередній перегляд бачення доповнює огляд після дії, щоб відновити повернення до роботи.

3. Відповідає за нові умови праці

Одне з улюблених питань випускного іспиту на MBA: Хто несе відповідальність і відповідальність за роботу з персоналом (талант, керівництво та організація) в організації?

a. Лінійний менеджер

b. Менеджер з персоналу

c. Це ділиться між ними

d. Консультант

e. Мені все одно: я займаюся фінансами

Більшість студентів відповідають "с" - це спільне. Ми не згодні. Ми вважаємо, що лінійні менеджери є "власниками" роботи з персоналом і, зрештою, несуть за це відповідальність. Менеджери з персоналу - це архітектори, які розробляють кадрові рішення, антропологи, які передбачають ідеї управління персоналом, тренери, які працюють один на один з керівниками підприємств, та фасилітатори, які керують процесами змін. Робота HR не полягає в наданні притулку керівникам ліній або усуненні їхньої підзвітності; його робота полягає в допомозі менеджерам, тому роль не полягає в нав'язуванні нерелевантних процедур або розробці трудомістких KPI, а скоріше, щоб діяти дещо, як їх тренер.

Оскільки організації виходять із цієї глобальної пандемії, керівники, спеціалісти з персоналу та приватні особи виконують унікальну роль. Якщо лінійні менеджери є власниками, а фахівці з персоналу - архітекторами, то мешканці «будинку» - це самі особи. Кожна особа є агентом для себе, щоб не діяти і нести особисту відповідальність за свій вибір.

4. Небезпека рецидиву злочинів

Новорічні постанови часто не тривають; втрата ваги часто супроводжується збільшенням ваги; Передати навчання з одного сайту на інший дуже важко, оскільки старе налаштування має старі ознаки, що підсилюють стару поведінку.

Ми з Нормом Смолвудом писали про стійкість лідерства та проблему уникнення рецидиву, умови повернення старих моделей. Нижче наведено кілька простих порад, про які слід пам’ятати, коли працівники визначають, якими вони хочуть відрізнятися при поверненні на роботу:

Простота. Зосередьтеся на застосуванні кількох ключових форм поведінки, які матимуть найбільший вплив.
Час: розподіліть час так, щоб поведінка відповідала намірам.
Підзвітність: Опублікуйте громадськість, щоб взяти на себе особисту та організаційну відповідальність за те, що потрібно.
Ресурси: Підтримка бажаних змін за допомогою нових HR та інших систем.
Відстеження: Розробіть показники для моніторингу та звітування про хід.
Меліорація: Постійно вчитися на помилках, щоб вдосконалюватись та адаптуватися.
Емоції: спирайтеся на спільні цінності, щоб підтримувати мотивацію.
Користування цими сімома порадами допоможе зберегти відновлену роботу.

Глобальна пандемія може бути унікальною можливістю створювати алмази, а не пилити наш досвід, створюючи особисті та професійні переходи, де люди та організації заново винаходять роботу.

Отже, справді: У просторі між Стимулом та Відповіддю лежить наш Зростання та Свобода. Ми також віримо, що саме в цьому просторі лежить і наша відповідальність, заснована на нашому моральному компасі, покращувати світ, в якому ми живемо, та громади, яким ми служимо.