Більше шкоди, ніж користі: правда про огляди ефективності

Керівникам важливо запитати: чи справді наші огляди ефективності допомагають нам отримати максимум від наших людей?

У більшості організацій керівники повинні раз на рік сідати з кожним членом своєї команди та вести цю дивну бесіду: щорічний огляд результатів діяльності.

Він, як правило, відчуває себе змушеним і незграбним, і зазвичай не робить багато, щоб допомогти працівникам покращити свою роботу.

За даними Gallup, лише 14% співробітників твердо погоджуються, що їхні результати роботи надихають їх на покращення.

Для більшості організацій перевірка результативності просто вважається "правильною справою". Ось як ми повинні визначати оплату праці та встановлювати підзвітність, правильно?

Але в останні роки багато керівників підприємств почали запитувати себе: "Чому ми робимо це взагалі?" Чи справді наші огляди ефективності допомагають нам отримати максимум від наших людей та залучити їх?

Коли організації ставлять свою систему управління ефективністю під мікроскоп, відповідь рішуче "НІ". Це не оснащує, не надихає та не покращує продуктивність. Це не найкраща система визначення оплати праці та просування по службі.

І це коштує організаціям великих грошей - від 2,4 до 35 мільйонів доларів на рік втраченого робочого часу, щоб організація з 10 000 співробітників брала участь в оцінці результатів роботи, і дуже мало для цього.

Чи означає це, що організації повинні взагалі кинути свої огляди діяльності та замінити їх чимось новим? А якщо так, то що?

На основі наших десятиліть колективних досліджень - моєї польової роботи зі Стенфордським університетом та аналітики Галлапа - ось що ми дізналися:

1. Огляди результатів діяльності в більшості організацій настільки погані, що приносять більше шкоди, ніж користі.

Традиційні огляди ефективності та підходи до зворотного зв'язку часто настільки погані, що насправді вони погіршують ефективність роботи приблизно на третину часу.

Причин цьому багато. По-перше, шанси на те, що менеджер не надсилає працівникам регулярних відгуків. Отже, до того моменту, коли працівник почує похвалу чи виправлення, питання вже є історією - вони або вирішені, або перебувають у далекому минулому. Результат полягає в тому, що це здається непотрібним переосмисленням болісного часу або похвали, яка приходить занадто пізно - замислення.

Насправді майже половина співробітників заявляють, що отримують відгуки від свого керівника кілька разів на рік або менше.

Примітно, що багато галузей промисловості наповнені "випадковими менеджерами" - наприклад, кафедрою у вищих навчальних закладах - де хтось одягає шапку свого керівника лише раз на рік під час огляду результатів. До цього моменту вони не керували своїм підлеглим будь-яким значущим чином.

Крім того, більшість менеджерів не пройшли навчання для оцінки результатів діяльності, надання зворотного зв'язку чи статуту плану розвитку. Це може призвести до неприродної розмови, коли співробітники відчуватимуть, що розмовляють із зовсім іншою людиною, ніж вони звикли працювати з.

Інша основна причина незручності полягає в тому, що більшість оглядів продуктивності намагаються зробити занадто багато речей за одну розмову.

Наприклад, огляди ефективності часто використовуються для:

пропонуючи поради щодо вдосконалення
встановлення премії працівника або підвищення
прийняття рішення про підвищення
виправдовуючи майбутню стрільбу

На жаль, правовий захист тут може бути великим. Вони можуть додати в розмову шар заплутаного підтексту, і це також одна з причин, чому традиційні огляди результатів зберігаються так довго, хоча вони і настільки неефективні: творче переосмислення оглядів результатів часто передбачає обговорення з юридичним відділом.

Ефективне змішування всіх вищезазначених елементів в одній щорічній стандартизованій розмові є складним - можливо, неможливим.

Хорошим початковим місцем для вдосконалення є поділ деяких з цих тем на різні бесіди. Наприклад, розділення розмови щодо оплати праці та розмови щодо перегляду результатів роботи на дві окремі зустрічі забезпечує належну увагу кожній темі.

Подібним чином організації можуть розглянути можливість використання різних формальних процесів та інструментів, коли співробітники готові до підвищення чи потребують включення в план підвищення ефективності. Таким чином, розмова про просування акцій виглядає та відчувається інакше, ніж розмова про дисциплінарну доріжку.

2. Немає вагомих доказів щодо альтернатив огляду ефективності, але є кілька важливих уявлень, які слід врахувати.

Протягом останніх кількох років багато відомих компаній експериментували з різними способами оцінки ефективності, включаючи їх усунення разом. Деякі зміни спрацювали, деякі - ні, а про когось ще рано говорити.

Ці альтернативи можуть бути кращими (або гіршими), ніж традиційні щорічні огляди. Журі все ще немає.

Проте організаційна готовність до змін виявилася важливим фактором. Коли нові підходи заплутані, обтяжливі або контркультурні, вони зустрічаються з розчаруванням і опором.

Також, схоже, немає срібної кулі для поліпшення оглядів результативності в масштабах всієї організації. Те, що працює для передових працівників у виробничому середовищі або в кол-центрі, не обов’язково підходить для програмістів та старших керівників.

Тим не менш, деякі ключові зміни працюють краще для всіх. Спрощення оглядів результатів роботи та підвищення їх гнучкості та відповідності виконуваній роботі користувалося популярністю як серед керівників, так і серед співробітників.

Ранні дані свідчать про те, що навчання керівників та службовців частішим, значущим розмовам про робочі очікування, прогрес та розвиток покращує залучення та ефективність.

Однак перші дані також свідчать про те, що коли організації замінюють щорічні огляди більш частими або більш суб'єктивними системами, але не забезпечують достатнього навчання, вони швидко виявляють, що їх менеджери не знають, як говорити з працівниками.

Донна Морріс, керівник відділу кадрів Adobe, виявила, що для того, щоб ефективно проводити регулярні реєстрації, менеджерів потрібно було навчити, як говорити зі співробітниками - буквально рольово, як виглядає позитивна реєстрація менеджера та співробітника.

Коли справа стосується аспекту розвитку огляду результатів діяльності, справжні запитання, на які працівники хочуть отримати відповіді, це: "Що мені потрібно зробити, щоб досягти успіху?" і: "Як виглядає моє майбутнє?" На ці запитання не завжди є чітка відповідь.

Ефективний коучинг вимагає розуміння співробітника за межами його показників та обмеженими спостереженнями, зробленими менеджерами - а це означає вести реальні розмови.

Хороший менеджер, як і хороший тренер, може бачити своїх працівників як з об’єктивної, так і з суб’єктивної точки зору. У чому ця людина надзвичайно хороша? Що їх найбільше турбує? Які їхні мрії та цілі?

3. Коли працівники винагороджуються за те, що вони випереджають своїх колег та клієнтів, це підживлює жадібність та дисфункціональну конкуренцію.

Хороші системи управління ефективністю винагороджують людей, які допомагають іншим (і роблять хорошу сольну роботу) і карають вільних вершників та хрестоносців.

І все ж лише 22% працівників твердо погоджуються з тим, що їх заробітна плата та заохочення стимулюють їх робити те, що найкраще підходить для їх організації.

Одне просте, важливе питання, яке потрібно поставити перед вашою організацією, полягає в наступному: Хто тут випереджає? Це люди, які допомагають іншим досягти успіху? Або це люди, які поставили себе перед командою - або навіть випередили замовника?

У 1990-х Men's Wearhouse звільнив одного з найефективніших продавців, виявивши, що працівник залучав значний обсяг продажів у магазині. Стрільба продемонструвала, як приклад, що окремі досягнення - це не все. Командна робота та співпраця теж мали значення. В результаті стрільби загальний обсяг продажів магазину зріс майже на 30%. Хоча жоден продавець не перевершив звільненого працівника, магазин у цілому почав процвітати.

Якщо ви не хочете заохочувати нестримну культуру, культуру зворотного удару, співпрацю та допомогу іншим, потрібно включати в оцінку ефективності.

Одне просте, важливе питання, яке потрібно поставити перед вашою організацією, полягає в наступному: Хто тут випереджає?

Звичайно, ви не хочете заводити речі занадто далеко у зворотному напрямку - як підняти "командних гравців" до такої міри, що це заохочує поверховість, розповсюдження відповідальності та посередність. Але більшості організацій було б добре включити командні та клієнтські цілі як частину перевірки ефективності.

4. Точна система, яку ви використовуєте, стає менш важливою, коли менеджери знають, як регулярно та конструктивно розмовляти з працівниками про те, як покращити ефективність роботи.

Якщо відгуки про ефективність трапляються лише кілька разів на рік, це навряд чи буде значущим.

На відміну від цього, коли офіційні огляди прогресу супроводжуються частими, чесними відгуками - а огляд відповідає тому, що ви чули цілий рік - вони можуть підтверджувати, мотивувати і, щонайменше, набагато менш незручно.

Gallup виявив, що коли менеджери надають щотижневі (проти річних) відгуки, членами команди є:

5.2x частіше твердо погоджуються з тим, що вони отримують значущий відгук
У 3,2 рази частіше твердо погоджуються, що вони мотивовані робити видатну роботу
В 2,7 рази частіше займаються на роботі

Само собою зрозуміло, що найкращі системи управління ефективністю заохочують часті, змістовні розмови менеджер-працівник.

А також є і культурний аспект - системи управління ефективністю працюють найкраще в рамках культури чесного зворотного зв’язку, де команди мають спільне визначення досконалості та з керівниками, які моделюють, що робить чудового менеджера.

Часті, чесні розмови також відкривають можливість для того, що Кім Скотт називає "радикальною відвертістю", здатності розкривати незручні істини.

Коли менеджери не можуть вести відверті бесіди з членами своєї команди, в результаті нещасні співробітники (які не дуже підходять для своєї ролі) не рухаються далі. Вони продовжують отримувати помилкові похвали та заохочення, коли найкращим - для них та для команди - буде внести зміни або знайти кращу роль.

Яку роль повинні насправді відігравати ваші менеджери та система управління ефективністю?

Найкращі менеджери у світі - це архітектори ефективних коучингових розмов. Вони створюють моменти, коли може відбуватися справжній діалог, коли співробітники відчувають, що їх думки важливі, і ніби про них дбають унікальним чином. Крім того, чудові менеджери:

Створіть середовище постійного навчання, яке заохочує працівників до відкритої співпраці.
Не тримають у полоні їх система управління ефективністю, інструменти та показники.
Слухайте та зосередьтесь на рівні індивідуального розвитку, якого можна досягти лише глибоким знайомством із сильними сторонами та прагненнями співробітників.

Жодна система оцінки не може створити чудових менеджерів та залучити працівників самостійно.

Оцінка ефективності - це недосконалий інструмент, який фіксує лише фрагменти інформації. Вони повідомляють, що є, а що не важливо для співробітників - на краще чи гірше.

Але оцінка ефективності також може створити цілісну картину внесків, можливостей для вдосконалення та планів на подальше.

Іншими словами, вони закладають основу для чудової розмови.

Дізнайтеся більше про створення системи управління ефективністю, яка насправді покращує продуктивність:

Завантажте статтю з реінжинірингу ефективності управління Gallup.
Послухайте наш вебінар "Як зробити огляди результативності цього року ефективнішими для ваших співробітників".
Дізнайтеся, як найкращі світові менеджери ведуть свої команди до вищих рівнів продуктивності, пройшовши курс провідних команд високої продуктивності Gallup.
Співпрацюйте з нами, щоб трансформувати вашу систему управління ефективністю та розробити менеджерів, які вміють вести чудові розмови щодо продуктивності.

Автор (и)

Роберт Саттон - професор кафедри наук та інженерії в Стенфорді та автор семи книг, серед яких "Хороший бос", "Бод-бос" та "Розширення досконалості" (разом із Хаггі Рао).

Бен Вігерт - директор з досліджень та стратегії управління робочими місцями в Gallup та автор Реінжинірингового управління ефективністю.

Райан Пенделл взяв участь у цій статті.