Оцінка ефективності та надання зворотного зв’язку працівникам

Вступ

"Як у мене справи?" Майже всі працівники хочуть відповіді на це питання.

Хто зараз у вашому бізнесі знає, як у них справи? Роботодавці/керівники малого бізнесу занадто часто відповідають одним або кількома з наступних способів:

Ніхто.
Хтось робить, хтось ні.
Вони всі можуть це зрозуміти.
Ті, кому найбільше потрібно вдосконалюватися.
Ніхто - я не хочу, щоб вони просили більше грошей.
Всім. Я кажу іншим, і слово повертається до них.
Всі вони знають, що у них все добре, бо я кажу їм, коли ні.

Відгуки про результати роботи співробітників відповідають на запитання "як я?" питання для кожного працівника на постійній основі. Зворотній зв'язок з працівниками допомагає підвищити їх ефективність, зменшує товарообіг, мотивує самовдосконалення, формує довіру та створює паперовий слід, корисний у судових спорах.

Кілька часто чутих причин відмови від оцінок працівників потрібно відхилити. Приклади таких помилкових міркувань включають:

Хороші співробітники знають, що вони хороші.
Бідні працівники не хочуть знати, як у них справи.
Відгуки працівників заважають особистим стосункам.
Вони роблять людей нещасними і заздрять один одному.
Деякі речі краще не говорити.
Вони займають занадто багато часу.
Керівники не хочуть цього робити.
Я не знаю, як це зробити.

Кожне з цих заперечень містить трохи правди. Жодна з них не обґрунтовує ігнорування важливого інструменту управління.

Ця стаття орієнтована на менеджерів малого бізнесу, які хочуть розпочати або покращити огляд результатів роботи співробітників. Основна увага приділяється малому бізнесу, оскільки в організаціях, де працює багато працівників, майже всі мають офіційні системи оцінки роботи. Більшість працівників малого бізнесу отримують менше відгуків, ніж хочуть, і відчувають себе безсилими отримати більше. Менеджери несуть відповідальність за зворотній зв'язок. Стаття складається з восьми питань, які допоможуть керівникам дотримуватися своєї відповідальності та отримати переваги відгуків працівників.

Перш ніж розглянути особливості, що випливають далі, менеджери виграють від твердого зобов’язання насправді робити огляди, а не просто говорити чи думати про їх проведення. Зобов'язання повинно включати своєчасне проведення оглядів перед великим тиском часу, щоб відкласти, бути чесними та думати про допомогу працівникам. Це зобов'язання повинно зміцнити парадигму "що є найкращим у найкращих людей, а не те, що неправильно з найбіднішими людьми".

Рішення щодо керівництва оцінками працівників

Вісім питань направляють рішення для ефективних перевірок працівників. Запитання окреслюють обговорення, що далі.

Які мої цілі для огляду результатів роботи співробітників?
Хто буде переглянуто?
Якою буде суміш індивідуальних та групових оглядів?
Чи будуть відгуки офіційними чи неформальними?
Якою буде суміш об’єктивних та суб’єктивних показників ефективності?
Як часто будуть проводитися огляди?
Хто проводитиме огляди?
Які процеси огляду будуть використані?

Цілі огляду результатів діяльності працівників

Конкретні причини проведення перевірок ефективності роботи працівників різняться у малих підприємств. Цілі повинні допомогти формувати зобов'язання робити огляди, формувати ентузіазм щодо оглядів у керівництві команда, і отримати підтримку від працівників. Можливі цілі включають:

Допоможіть працівникам підвищити ефективність роботи.
Допоможіть працівникам у плануванні кар’єри.
Скористайтеся досвідом співробітників для покращення бізнесу.
Визначте потреби у навчанні та перепідготовці.
Заохочуйте та мотивуйте працівників.
Сприяти роботі в команді та згуртованості співробітників.
Надайте інформацію для прийняття рішення про компенсацію.
Збільшити задоволеність керівника своїми досягненнями в галузі людських ресурсів.
Визначте необхідні зміни в практиці управління людськими ресурсами.
Надайте інформацію щодо переробки робочих місць.
Виключити юридично незахищені кадрові дії.

Такий перелік може бути відправною точкою для обговорення в управлінській команді та з ключовими працівниками. Їх підтримка буде критично важливою для успіху в відгуках працівників. Зіткнутися з нерозумінням, скептицизмом, страхом і відвертим неприйняттям стає найпростішим на початку процесу планування. Консенсус, що базується на цілях, може бути використаний для сприяння чесній дискусії.

Хто переглядається?

Мало хто скаржиться на надто багато інформації про свої результати. Мало хто скаржиться на те, що отримує занадто багато щирих компліментів і занадто великих подяк. Тому слід перевірити всіх, включаючи членів управлінської групи.

Починати з оглядів у верхній частині організації найкраще. Наведіть приклад. Особі, яка перевіряється, допомагає знати, що особа, яка проводить огляд, вже пройшла його. Навіть на найменших підприємствах, де є лише один менеджер, дружина, замовник, ключовий лейтенант або менеджер сусіднього бізнесу, можна надати корисний відгук.

Якщо відгуки для всіх визнані недоцільними, спочатку зосередьте увагу на нових співробітниках. Вони заслуговують на більшу увагу, ніж інші співробітники. Відгуки можуть надзвичайно допомогти їм допомогти їм перерости в потенціал, який вони продемонстрували під час прийому на роботу. Вони оцінять відгуки в кінці першого дня, наприкінці першого тижня, через рівні проміжки часу під час випробувального терміну та кілька разів протягом першого року. Співробітники, які вивчили цінність зворотного зв’язку протягом першого року, будуть розраховувати на його продовження. Таким чином, відгуки працівників стають менш звичною роботою, а більше можливістю принести користь усім.

З довгостроковими, відданими працівникам, які ніколи не мали оглядів, слід поводитися обережно. Несподіваний огляд із несподіваного огляду може викликати страх і втрату довіри. Навіть найкращі співробітники розмірковуватимуть і хвилюватимуться над такими питаннями, як: "Чому зараз?"; "Чому я?"; “Що я зробив неправильно?”; "Що ви насправді намагаєтесь сказати мені?" Ретельно побудуйте справу для огляду. Прагніть зрозуміти, яку користь отримають усі. Починати лише з нових співробітників - це один із способів вирішити потенційну проблему підозрілих досвідчених працівників. Просто почекайте, поки досвідчені працівники натякнуть на своє бажання також скористатися відгуками.

Індивідуальний або груповий?

Огляд співробітників, як правило, залежить від людини. Ключові слова щодо особистості можуть погіршити роботу в команді та співпрацю між працівниками. Співробітники легко бачать дилему, яку створює просування командної роботи, переглядаючи та винагороджуючи індивідуальні зусилля.

Коли робота в команді є основою бізнесу, огляди спочатку слід робити на рівні команди. Другим кроком може бути огляд людей з акцентом на внесок у успіх команди, збільшення здатності сприяти досягненню командних цілей та вписування в команду. Незалежно від того, що робиться в індивідуальних оглядах, робота в команді збільшує тиск з боку однолітків. У справжньому середовищі командної роботи задоволення товаришів по команді стає важливішим, ніж задоволення керівника.

Формальна чи неформальна?

Офіційні огляди відбуваються за регулярним графіком, наприклад, два рази на рік. Зазвичай вони включають заповнення форми або надання письмового звіту іншим типам працівникам. Співробітники зазвичай мають можливість прокоментувати оцінку оцінювача або відповісти на неї. Вони часто включають обговорення необхідних змін у роботі. Допомогти працівникові продумати кар'єрні інтереси та можливості можна включити в обговорення керівника/працівника. З офіційними переглядами, досьє працівника містить паперовий слід про навчання, прогрес, перепідготовку, розвиток та, в деяких випадках, дисциплінарні стягнення.

Неофіційні огляди проводяться за необхідності. Вони відображають прихильність до постійного та відкритого спілкування з працівниками. Керівник та працівник стикаються з проблемами в міру їх виникнення. Похвала віддається як зароблена. Запитання задаються в міру виникнення. І керівники, і співробітники працюють над створенням відкритого середовища, яке підкреслює взаємну підтримку. Паперовий слід майже не генерується.

Для більшості малих підприємств найкраще підходить поєднання офіційних та неформальних оглядів результативності. Залежно виключно від того чи іншого засобу, деякі цілі перевірки результатів діяльності працівників, згадані раніше, навряд чи будуть досягнуті.

Об’єктивні та/або суб’єктивні показники ефективності?

За об'єктивного підходу ефективність оцінюється відповідно до конкретних стандартів, наприклад, кількості нових клієнтів на місяць, разів затримок на роботі, відпрацьованих днів без травм, повернених замовлень, клієнтів, які пробують новий продукт, і врожайності. Вимоги до роботи диктують стандарти виконання. Якщо це не важливо для роботи, чому це слід вимірювати? Цільові стандарти можна пояснити, виміряти, скоригувати у міру зміни роботи та використовувати для виявлення потреб у навчанні.

Суб'єктивні показники результативності базуються на судженнях, інтуїції та почуттях оцінювача, наприклад, ставленні, співпраці, ініціативі, агресивності, гнучкості, доброзичливості та відкритості. Неофіційні огляди результатів залежать насамперед від суб’єктивних показників. У малому бізнесі, де керівники та співробітники добре знають один одного і часто взаємодіють, почуття один до одного часто перевершують об'єктивні показники ефективності.

Співробітники, які не отримують регулярних офіційних оглядів своєї роботи, все ще оцінюються суб'єктивно своїми керівниками та колегами. Вони просто втрачають користь від конкретних заходів щодо того, як їм вдається, які частини їх роботи є найкращими, а які - найбільше потребують вдосконалення.

Реально, суб'єктивних заходів не уникнути. Отже, завдання полягає в ефективному поєднанні об’єктивних та суб’єктивних заходів. Усі робочі місця можуть мати певні об’єктивні показники ефективності.

Частота?

Офіційні оцінки слід проводити принаймні раз на рік. Супервайзер може призначити певний проміжок часу, наприклад, перші два тижні лютого, коли будуть проводитися всі перевірки. Альтернативою є розповсюдження відгуків протягом року, проводячи огляди кожної людини в річницю їх працевлаштування.

Розпочинаючи офіційний процес перевірки, роботодавці часто обіцяють перевірку частіше, ніж це можливо, наприклад, кожні три місяці. Формальні оцінки більше двох разів на рік у більшості організацій неможливі. Дотримання оголошеного розкладу набагато важливіше, ніж частота огляду. Деякі працівники, наприклад, найкращі виконавці, можуть з нетерпінням чекати їхніх відгуків. Відкласти огляд або, що ще гірше, просто дати дати пройти без планування оглядів, може бути невтішним для працівників, яких найбільше цінують у бізнесі.

Хто проводить оцінку?

Безпосередні керівники працівників найчастіше мають найкращі можливості для перевірки результативності. Працівники не будуть сприймати серйозно оцінки людей, які недостатньо добре обізнані з тим, що насправді відбувається щодня на робочому місці. Супервайзери можуть звертатися за додатковою інформацією до співробітників, інших керівників, клієнтів, а в деяких випадках і до людей, яких контролює особа, яка перевіряється.

Процес, який буде використано?

Як це зробити? Менеджер може розробити складний і трудомісткий процес огляду з довгими формами та докладними даними. Процес також може бути простим. Для менеджерів, які тільки починають, перше оволодіння простим підходом має найбільший сенс. Детальність, складність та вишуканість можна додати пізніше.

Розробка процесу перевірки починається з роботи, а не з працівника. В ідеалі кожна робота має завдання, обов'язки та відповідальність, зрозумілі керівнику та працівнику з посадової інструкції. В посадовій інструкції містяться стандарти, за якими можна виміряти результати. Стандарти диктують дані, які потрібно збирати, те, що керівник повинен шукати, і документування між оглядами ефективності та судженнями, які потрібно прийняти.

Незалежно від процесу, керівник та працівник повинні мати двостороннє спілкування, яке веде до порозуміння та згоди. Угода охоплює те, що було досягнуто після останнього перегляду, необхідні коригувальні дії (якщо такі є), а також довгострокові прагнення та плани працівника.

Найпростіший підхід до початку процесу офіційних перевірок працівників проходить за такими загальними напрямками:

Проаналізуйте роботу, щоб мати основу для опису роботи та стандартів виконання, тобто очікуваних результатів.
Спостерігайте за результатами роботи, збирайте дані про результати діяльності та робіть судження, щоб мати можливість сказати працівникові: «Я бачу твої три найважливіші сильні сторони (внески, досягнення). . . "
Запитайте працівника: "Що ви вважаєте своїми найважливішими сильними сторонами (внески, досягнення)?"
Скажіть працівникові: «Я бачу це (ці дві речі) найважливішим для вдосконалення протягом наступних шести місяців».
Запитайте працівника: "Що б ви хотіли вдосконалити?"
Перейдіть до необхідних подальших заходів, обговоривши можливу підготовку, перепідготовку, необхідне обладнання, корисну інформацію та все інше, що може знадобитися працівникові для досягнення стандартів роботи.
Підсумуйте: «Я хочу підсумувати те, про що ми домовились».
Зробіть висновок із позитивною нотою та запевните працівника, що буде можливість для подальших дій, включаючи наступний запланований огляд результатів.

Цей підхід має ряд переваг для запуску процесу перевірки. Форми не потрібні. Він ґрунтується на вже встановлених позитивних відносинах із працівниками. Основна увага приділяється допомозі працівнику вдосконалитися. Компліменти перевищують критику, сподіваємось, щонайменше з відривом від трьох до одного. Рецензенти можуть пристосувати його для окремих співробітників, тобто обговорення з новими працівниками та досвідченими працівниками можуть різнитися за потреби.

Альтернативою є широко використовуваний процес, який включає графічну шкалу оцінок. Ця альтернатива побудована на короткій формі (зверніть увагу на загальний приклад на останній сторінці статті.) Форму легко розробити та змінити. Це легко зрозуміти, оскільки воно відображає ключові стандарти роботи, які випливають з посадової інструкції. Форма призначена для визначення конкретних сильних сторін та напрямків для вдосконалення. Він також забезпечує загальну оцінку результатів, тобто оцінку.

Форму потрібно пристосувати до кожної роботи. Зауважте у прикладеній зразковій формі, що пункти 1, 2, 5 та 6 (якість, кількість, надійність, відвідуваність та пунктуальність) можуть бути об’єктивними показниками. Можна встановлювати стандарти та збирати дані про ефективність для порівняння зі стандартами. Пункти 3 та 4 (адаптованість та співпраця) є суб'єктивними заходами, що вимагають оцінки керівником. Форма може містити більше або менше, ніж ці шість показників ефективності. Показники ефективності, які зовсім не відрізняються від цих, можуть бути обрані в залежності від роботи, наприклад, технічні знання, обсяг продажів та реагування на споживачів.

Форма вказує оцінювачу оцінити працівника за кожною з шести областей роботи та надати підтримуючу інформацію або коментарі. Критичні випадки (конкретні приклади досконалості чи посередності із датою та встановленням показників) можуть додати розуміння того, чого очікує керівник. Критичні випадки можуть призвести до потреб у навчанні або коригування того, як працівник виконує роботу.

Форма, що включає графічну шкалу оцінок, найбільше допомагає у перегляді результатів роботи співробітників, коли вона включена у відкрите та чесне двостороннє спілкування між керівником та працівником. Керівник може вирішити пропустити розділ коментарів та підписів працівника, якщо цей розділ зменшує довіру. Однак розділ може надати працівникові можливість пояснити всі проблеми, зобов’язання та плани, які вийшли з огляду. Прийняття працівником оцінки може бути неоціненним для юридичного захисту рішень про компенсації, дисципліну та звільнення.

Поради щодо початку огляду співробітників

Опрацювання восьми питань, які були зосереджені в цій статті, дає менеджеру прекрасну основу для рецензій працівників. Наведені нижче поради та практичні вказівки допоможуть організаціям досягти успіху завдяки оглядам своїх працівників.

Навчіть усіх керівників проводити перевірки працівників, перш ніж вони почнуть їх робити.
Прагніть позитивного ставлення до відгуків працівників серед усіх керівників.
Скажіть працівникам, коли їх огляди будуть зроблені; не дивуйте їх.
Дотримуйтесь оголошеного розкладу.
Поясніть процедури перевірки всім працівникам.
Попросіть співробітників подумати про власну ефективність, свої запитання та кар’єрні прагнення до обговорення з керівниками.
Обговоріть продуктивність приватно.
Розглядайте відгуки співробітників як можливість відкритого та чесного спілкування.
Зробіть оглядове спілкування двостороннім.
Зробіть щорічне або піврічне офіційне оцінювання доповненням до постійного неформального спілкування.
Будьте готові мати справу із сильними емоційними реакціями співробітників.
Витратьте трохи часу на кар’єрні наслідки.
Завершіть огляд позитивно.
Запитайте працівників, як можна покращити процес перевірки.

І зараз?

Співробітникам та роботодавцям подобається огляд результатів, коли вони вигідні для обох сторін. Співробітники позитивно відреагують на добре сплановані та добре проведені огляди. Отже, м’яч міцно лежить на майданчику роботодавця.

У цій статті обговорюються основи початку роботи. Виходячи з цих основ, менеджерам потрібно виробити власні уявлення, уподобання та методи для успішного проведення оглядів. Незалежно від того, наскільки розчаруванням може бути ранній вихід, результати будуть вартими зусиль.

Документ про оцінку роботи

Інформація про автора

Бернард Л. Ервен
Кафедра сільського господарства, екології та економіки розвитку
Університет штату Огайо