Чому GE, Boeing, Lowe’s та Walmart безпосередньо купують послуги охорони здоров’я для своїх працівників

Комплексні платежі в галузі охорони здоров’я набули переваги, оскільки вони можуть зменшити витрати та допомогти покращити результати. По суті, епізодичні комплекти покривають витрати на лікування пацієнта від початку до кінця - всі процедури, пристрої, тести, ліки та послуги, які пацієнту знадобляться, скажімо, для заміни коліна або операції на спині.

Хоча Medicare керував розробкою пакетів пакетів послуг у США, великі роботодавці зараз безпосередньо купують комплексний догляд за своїми працівниками через вибраних постачальників. Не дивно, що пряме придбання роботодавцями медичної допомоги є зростаючою сферою інновацій в оплаті медичних послуг. Покупці медичних послуг стикаються з різними різницями між різними системами надання медичних послуг за еквівалентні хірургічні процедури, коливаючись до 40%. Boeing та General Electric були одними з лідерів у прийнятті пакетів, частково для подолання цих диспропорцій. Інші компанії, включаючи Lowe's, Walmart, McKesson та JetBlue Airways, нещодавно співпрацювали з Тихоокеанською бізнес-групою з питань охорони здоров’я (PBGH) та Health Design Plus (HDP) для запуску Мережі центрів досконалості роботодавців (ECEN), яка допомагає роботодавцям визначати постачальників якості та вести переговори. пакетні платежі. PBGH - це некомерційна організація, керована роботодавцями, яка представляє державних та роботодавців, які купують медичні послуги, включаючи численні компанії Fortune 100. HDP є стороннім адміністратором, який має досвід у розробці та управлінні програмами хірургічної поїздки, забезпечуючи стратегічне та оперативне управління цією програмою.

ECEN почав спочатку з повної заміни суглобів, потім додав операцію на хребті, а нещодавно розпочав проводити баріатричну операцію (зниження ваги) у вибраних центрах. ECEN надає працівникам компаній-учасниць 100% покриття всіх витрат на проїзд та медичні послуги в ретельно підібраних системах охорони здоров’я; пацієнти не платять власних витрат. Роботодавці, що беруть участь, отримують вигоду від забезпечення якості суворого процесу відбору центрів ЄКЄН та фінансової економії від сплати конкурентоспроможних, заздалегідь встановлених ставок за комплексне обслуговування, узгоджене між лікарнями-учасниками та HDP.

Система охорони здоров’я Гейзінгера розпочала співпрацю з Walmart в галузі кардіохірургії в 2012 році, а в 2015 році приєдналася до ECEN з питань хірургії хребта. Три ключові запитання, які роботодавці та провайдери зазвичай задають щодо таких заходів: "Який процес слід обрати як сайт?" "Як виглядає система охорони здоров'я, яка заробляє один із цих контрактів?" та "Чи програма насправді призводить до поліпшення цінності надання допомоги?"

Який процес слід обрати як сайт?

Лікарні та окремі лікарі-учасники проходять ретельний та повторний процес оцінки. Менше 5% систем охорони здоров’я, які спочатку були визначені для участі в ECEN, відповідають усім вимогам щодо якості для розгляду. Запит на інформацію, що надходить лише від ECEN, призводить до детального перегляду якості системи, результатів та даних про задоволеність пацієнтів.

Після телефонного дзвінка для оцінки, який включає PBGH, HDP, а також лікарів та адміністраторів з розглянутої системи охорони здоров'я, надсилається великий запит на пропозицію для завершення. Центри-кандидати повинні надавати інформацію, включаючи докладні клінічні протоколи, критерії відбору хірургічного пацієнта, участь у клінічному реєстрі (детальніше про це нижче), інформацію про багатодисциплінарне спільне прийняття рішень, а також показники ефективності на рівні інституцій та лікарів. Ці показники включають тривалість перебування, повернення до хірургічного втручання, рівень зараження та конкретні результати, такі як вивих суглоба після заміщення тазостегнового суглоба та розриви нервових покривів, що виникають під час операції на хребті.

Для центрів, що залишаються на розгляді після цих початкових кроків, PBGH та HDP проводять поглиблений візит до місця, використовуючи методологію виявлення пацієнтів. Досвід пацієнта перевіряється від прибуття в аеропорт, протягом усього циклу надання допомоги та до виїзду додому. Успішний візит рухає процес до переговорів та укладання контрактів.

Переговорні перспективні тарифи охоплюють усі послуги, що надаються під час епізоду надання допомоги, включаючи плату за послуги, професійні збори, допоміжну допомогу, імплантати та довговічне медичне обладнання; створені пакети значно перевищують послуги, які зазвичай входять у стандартну плату за обслуговування (FFS), догляд за тими ж процедурами. Ці збори, як правило, складають в середньому на 10–15% менше, ніж зазвичай платять у стандартних домовленостях за послугу. HDP та лікарняні системи узгоджують остаточні умови контракту, включаючи положення щодо ситуацій, що не стосуються ситуації (таких як катастрофічні або не пов'язані з ними ускладнення), а також періодично необхідні додаткові додаткові послуги (наприклад, ін'єкції болю або дослідження нервів).

Чому система охорони здоров’я хоче вступити у відносини, які потенційно зменшують прибуток порівняно з подібною діяльністю системи? Це застереження стало важливою причиною того, що деякі лікарні роз'єднали дискусії з ECEN, тоді як деякі інші системи представляли неприйнятні ціни на 100% та 200% вищі, ніж у інших не менш кваліфікованих установах. Незважаючи на те, що загальне відшкодування, ймовірно, нижче, ніж платять моделі FFS, потенційна клієнтська база величезна, враховуючи національну географічну привабливість цієї програми медицини подорожей. Більше того, системи охорони здоров’я, що беруть участь, включаючи Geisinger, виявили, що реінжиніринг надання допомоги, необхідний для заробітку та підтримки цього типу моделі оплати, призвів до поліпшення процесів та ефективності поза програмою. Наприклад, програма ECEN на хребті вимагає, щоб усі пацієнти проходили оцінку з боку больової психології, внутрішньої медицини, фізіатрії та хірургії хребта; У "Гейзінгері" ця "ідеалізована" допомога, яка не є звичною для пацієнтів у будь-якій лікарні, стала натхненною моделлю для створення інтегрованих практичних підрозділів системи.

Як виглядає система охорони здоров’я, що заробляє один із цих контрактів?

У 2012 році, коли система охорони здоров’я Гейзінгера укладала угоду про надання медичної допомоги для кардіохірургії, керівна команда визначила, що ми не готові проводити подібні ініціативи в області хірургії хребта; необхідні системи надання допомоги в цій клінічній області ще не були достатньо встановлені. Чому кардіохірургія була готова, а операція на хребті - ні? У 2006 році Гейзінгер розпочав широкомасштабну ініціативу з реінжинірингу в галузі кардіохірургії під назвою ProvenCare. Ця методологія вдосконалення процесу включає переробку робочого процесу, перевірку помилок, впровадження найкращих практик, групування витрат, розподіл фінансового ризику та вимірювання результатів. Елементи ProvenCare мають помітну схожість із сучасними платіжними інноваціями, такими як певні пакети Medicare та пакети, придбані роботодавцями. Впровадження та розширення цих попередніх зусиль створило рутинні операційні процеси та заразливий спосіб мислення: що покращення якості є частиною повсякденної роботи, і ми беремо рахунок.

Наприкінці 2012 року Гейзінгер ініціював поперековий відділ хребта ProvenCare. Ця робота, яка тривала більшу частину року, залучила всі сторони домовитись про найкращі практики та мінімізувати невиправдані коливання у наданні допомоги. Електронна медична карта була використана для «підключення» узгоджених елементів шляхом послідовного використання контрольних списків, примусових функцій та інформаційних панелей, щоб стежити за ефективністю роботи системи та окремого постачальника. Сам акт узгодження постачальниками найкращих практик сам приніс значну цінність у вдосконаленні нашої допомоги та створенні спільного бачення. Важливим компонентом було прагнення виміряти наші результати для кожного пацієнта.

Наявність систем вимірювання результатів, про які повідомляють пацієнти за спеціальністю, стало важливим елементом, який зробив Гейзінгера та інші системи привабливими партнерами для покупців роботодавців. Майже всі сучасні лікарні ретроспективно дотримуються загальних показників якості, таких як тривалість перебування, рівень зараження, повернення до операції та реадмісія. Але ці пасивні заходи не є такими результатами, які насправді важливі для пацієнтів, такими як їх здатність повернутися до роботи та гри та чи досягла операція мети пацієнта.

Спеціальні реєстри не є новою концепцією (Національна база даних Товариства торакальних хірургів була створена в 1989 році), але деякі медичні спеціальності повільно застосовують цей підхід, і багато закладів охорони здоров’я не мають необхідної інфраструктури або людського капіталу для участі. Ми виявили, що участь у потенційному клінічному реєстрі нейрохірургії, Базі даних результатів якості (QOD), мобілізує наших постачальників та створює культуру, де ми постійно перевіряємо, як наша діяльність вплине на результати наших пацієнтів. Участь у реєстрі є трудомісткою і вартою того.

Підтримка вищих рівнів керівництва організації забезпечує "повітряне покриття" для побудови необхідних систем та культурних змін, необхідних для цього стилю догляду з високим дотиком. Команда підрядників однієї лікарні вважала, що вона не зможе покращити свою пропозицію пакетних тарифів на 50% вище, ніж у центрах, що вже беруть участь. Через шість місяців керівник системи звернувся до ECEN, щоб відновити обговорення, що відповідають цінам інших центрів - лише для того, щоб виявити, що лікарню більше не можна розмістити. Адміністративні керівники, які мають досвід роботи з лікарняною мережею, потрібні, коли необхідні нові шляхи та процеси догляду руйнують. Також необхідний персонал для розвитку бізнесу, підряду та фінансів. Виділені навігатори-медсестри та координатори програм дуже допомагають у вирішенні логістичної складності та підході консьєрж-типу, необхідному для догляду за призначенням. Часті листи подяки від задоволених пацієнтів цієї програми часто підкреслюють важливість нашої медсестри та координатора програми.

Чи програма насправді призводить до поліпшення цінності надання медичної допомоги?

Програми цього типу не варті інвестицій, якщо вони не підвищують цінність для пацієнтів, покупців та лікарень за рахунок покращення результатів та задоволення пацієнтів та зменшення витрат. З 2014 року 5355 людей запитували про участь у програмі ECEN, а 3450 були направлені в центр для клінічної оцінки. 1700 пацієнтів перенесли операцію із заміщення суглобів. Хоча майже всі з 450 хворих на хребет, які звернулись до одного з центрів, що брали участь, були рекомендовані до хірургічного втручання постачальниками на їхніх внутрішніх ринках, лише 62% пацієнтів були визнані підходящими кандидатами для операції на сайтах COE. Замість непотрібної операції наші постачальники рекомендували терапію на основі діяльності, ін’єкції болю, фізичну терапію або втрату ваги. 16% пацієнтів, яким рекомендується проводити тотальну заміну суглобів лікарем, який надає послуги вдома, було рекомендовано не проводити операції в центрах СОЕ. Уникнення непотрібної хірургічної операції є важливим фактором довгострокових переваг програми.

Програма призвела до зниження власних витрат пацієнта та чудових показників задоволеності пацієнтів. Середній співробітник Лоу, який проводить операцію з заміщення суглоба в одному з центрів ECEN, особисто економить приблизно 3300 доларів США на оплаті та інших зборах порівняно з тими пацієнтами, які отримують такий самий догляд за традиційним страхуванням. Проаналізувавши 12-місячний досвід, 100% пацієнтів Лоу з операцією на суглоби ECEN повідомили, що направлять співробітників або родину до програми для проведення подібної операції. Дані досвіду компанії Boeing показали таку ж саму задоволеність працівників.

Дванадцятимісячні дані про позови, що порівнювали співробітників Лоу, які перенесли операцію у місцевих постачальників за традиційним страхуванням, порівняно з тими, хто робив операцію в рамках ECEN, продемонстрували разючі результати. 9,1% пацієнтів, які перенесли операцію на суглобах із місцевими працівниками, потребували виписки у кваліфікованому сестринському закладі після операції, порівняно з 0% тих, хто отримував допомогу в ECEN. 5,9% тих, хто переніс операції на поперековому відділі хребта у місцевих постачальників, потребували кваліфікованої медичної допомоги після операції, тоді як 0% пацієнтів ECEN потребували такої допомоги. Крім того, учасники стандартного плану охорони здоров’я мали 6,6% шансів бути повторно прийнятими в лікарню протягом 30 днів після операції на суглобі порівняно з лише 0,4% пацієнтів ECEN. Економія лише від уникнення непотрібної хірургічної операції оцінюється у 1,3 мільйона доларів. Для найбільшого обсягу хребетних процедур 52% пацієнтів, рекомендованих до хірургічного втручання домашніми постачальниками, вважають наших постачальників COE невідповідними кандидатами на хірургічне лікування. Більше 90% цих пацієнтів дотримуються цієї рекомендації і не продовжують робити операції вдома за традиційною страховкою. За попередніми оцінками щодо нової програми ECEN для хребта, можна заощадити додатково від 1 до 2 мільйонів доларів на рік.

Роботодавець, придбаний в комплекті платіжних інновацій, продовжує розширюватися. Підготовлені системи охорони здоров’я переслідують ці стосунки, тоді як інші, що потрапили позаду, відчувають трепет. Сувора перевірка системи та лікаря, загальні протоколи медичної допомоги та суворо дотримані критерії доцільності лікування зменшують занепокоєння тим, що пакетні виплати не перешкоджають непотрібному догляду та фактично можуть стимулювати постачальників проводити більше епізодів допомоги. Нинішні напрямки розвитку включають необхідність творчих рішень для пацієнтів, яким не рекомендується робити операцію («Якщо я рекомендую пацієнтові, який має обмежені ресурси вдома, зниження ваги, медитацію уважності та тайцзи, чи справді програма була успішною? ”). Альянс з трансформації охорони здоров’я розробляє масштабну концепцію надання високоякісної медичної допомоги в мегаполісах, де проживають пацієнти, намагаючись підтримати зусилля надійною аналітикою. Зростає потреба у системах надання медичних послуг, готових брати участь у цих ініціативах. Враховуючи цінність для пацієнтів, постачальників послуг та покупців медичної допомоги, системам було б корисно визнати цінність використання цих можливостей.

Ми вдячні Еріку Фостеру з Lowe’s Companies, Inc. за цінну підтримку та дані щодо цієї статті.

Джонатан Р. Слоткін, доктор медичних наук, є директором хірургії хребта в Інституті неврології Гейзінгера та помічником головного медичного інформатика в Гейзінгері.

Олівія А. Росс - заступник директора Мережі центрів досконалості роботодавців Тихоокеанської бізнес-групи з питань охорони здоров’я.