Бізнес-справи - це історія про гроші - Річ Міронов; s Байти продукту

Стратегічне продумування продукту для мізерного підприємця в усіх нас.

Бізнес справи - це історія про гроші

Минулого тижня я провів три окремі бесіди з віце-президентами Product щодо бізнес-кейсів ... спочатку оформлений як "чи є у вас шаблон, який ми повинні використовувати, щоб наша команда могла визначити пріоритет великих інвестицій?" Розпакувавши це, стало зрозуміло, що їхні команди продуктів хотіли перейти безпосередньо до генерації чисел і електронних таблиць, щоб представити їх керівникам, але їм було незрозуміло щодо цілей їх найвищого рівня в різних інвестиціях. Насправді їх стеки проектів включали кардинально різні предмети, які важко було порівняти один до одного. Надія була на те, що ведення бізнес-справ (цифри доходів) дасть нам єдиний спосіб сортування котів, собак, овець, золотих рибок та слонів.

Я люблю шаблони та полотна. (Кожен, хто не знайомий з полотном бізнес-моделі та цінності Алекса Остервальдера, повинен починати там.) Але інструменти не задумуються за нас. Усі три мої тренерські бесіди перейшли до чіткості цілей та аудиторії. Сказав інший спосіб, бізнес-справи - це історії про гроші і ми повинні знати, яку історію розповісти, перш ніж ми зможемо розбити правильні цифри.

(Голлівудські жанри допомагають нам знайти підмножину фільмів, які ми могли б переглянути: ромкоми, зйомки SciFi, політичні документальні фільми, психологічні трилери, поліцейські процедури. Важко поставити рейтинг "Ніч в опері" проти "Лабіринт Пана" "Проти" Дня незалежності "по одній осі. Так само, нам слід порівнювати нові інвестиції з проектами зі схожими цілями - щоб ми могли знайти" найкращих "кожного виду в межах ширший вигляд портфоліо. Жоден програмний продукт не складається лише з одного.)

Отже, перед тим, як ми почнемо кришити фінанси, ми повинні знати, яку історію грошей ми розповідаємо. Для кого це? Скільки це їм варте? Наскільки ми впевнені, що вони будуть використовувати/купувати це? Чи можемо ми визначити переваги проти витрат? Кілька прикладів:

[1] Історії про економію внутрішніх витрат

Запити на економію внутрішніх витрат, як правило, стосуються інструменту, програми чи процесу, які допоможуть деяким із наших службовців робити більше/швидше/краще працювати. "Розумніший інструмент пошуку допоможе нашій службі підтримки швидше знайти рішення для частих проблем із клієнтами та скоротить час на закриття квитків". "Ми вручну перевіряємо всі заявки на іпотечний кредит, які мають низькі кредитні оцінки, оскільки наша автоматизована система затвердження сприймає їх неправильно. Потрібно це виправити! " "Ми заощадили б мільйони металобрухту, якби наші виробничі роботи мали більш точні системи зору".

Простий бізнес-варіант економії коштів здебільшого пише сам:

І ми можемо обґрунтовано порівняти інші проекти із заощадження витрат або пропозиції на основі ризику, прибутків відомств тощо (ми хочемо, щоб Служба підтримки перевірила наші припущення та отримала згоду на уповільнення прийому на роботу, якщо це дійсно працює).

[2] Історії про продаж нових клієнтів, які платять

Перепродаж означає вилучення більшої кількості грошей з нашої вже встановленої бази, мабуть, шляхом надання нових можливостей, які вони цінують - і за які вони заплатять. "Обмеження безкоштовної версії нашої MMORPG до 10 гравців і 2 годин заохотить серйозних геймерів платити за необмежену версію". "Додавання гібридних хмарних можливостей до нашої версії Enterprise заохотить абонентів Standard Edition до оновлення". «Більшості наших клієнтів ERP також потрібна програма планування персоналу. Давайте розкладемо програму розкладу Partner X і перепродамо все це! »

Зверніть увагу, що ці грошові історії про поточні клієнти, не наші співробітники. Тому вони порушують питання про те, яку частину нашої бази готові придбати, і як ми це підтвердили.

Історія грошей на вищий рівень виглядає так:

Найбільші ризики полягають у надмірній оцінці інтересу клієнта чи готовності платити більше. Якщо вищезазначені 5% виявляються 0,5%, ми зробили поганий вибір. Тому дуже важливо, щоб ми вийшли з голови - або електронних таблиць - не продається інтерв'ю з реальними користувачами.

Я рідко бачу, як компанії порівнюють фактичні результати з прогнозами бізнес-кейсів, проте - що заохочує надмірно агресивні бізнес-кейси. І помилкове відчуття точності: наше проникнення на 5% може бути дико спекулятивним, тому інтелектуально більш чесним є використання діапазону для нашої найризикованішої змінної (“2% -5%”) і викидання других цифр (використовуйте 3 мільйони доларів замість 2,85 мільйона доларів), і будьте підозрілими навіть до цієї першої цифри).

Напевно, у нас є обмеження на дві основні кампанії з встановленого базового продажу на рік. Порівняння подібних історій одна проти одної дозволяє вибрати дві, які мають вагомі докази та добрі плюси.

[3] Історії про відкриття нового ринку чи сегмента

Оскільки ці адреси клієнтів у нас ще відсутні - на ринках, про які ми знаємо менше, вони, як правило, більш спекулятивні. "Додавання підтримки Azure до нашого додатка хмарної аналітики лише для AWS дозволяє нам охопити необслуговувану аудиторію". «Лікарі люблять наше рішення про реєстрацію пацієнта. А як щодо ветеринарів? " "Якщо ми перенацілюємо наше бухгалтерське програмне забезпечення для малих та середніх підприємств на банки середнього розміру, ми можемо збільшити розмір угоди в 20 разів".

Математика проста, з набагато більшими шкалами помилок:

Я досить скептично ставлюсь до таких історій: вони можуть бути сновидіннями гарячки, орієнтованими на прибуток, заснованими на одній незвичній можливості, екстраполюваній з невеликих доказів. Ми думаємо, що легше продати в якийсь невідомий сегмент, ніж той, з яким ми боремося, і легко пройти повз реальні різниці продуктів або ринкові проблеми.

Тож я задаю багато важких питань: скільки перспектив ми опитали? Чи знаємо ми імена наших перших 15 клієнтів? Що відрізняється від товару, що вміщується в цьому сегменті? Чи потрібні нам нові канали дистрибуції, маркетингові кампанії, упаковка/ціноутворення, процеси підтримки, інтеграційні партнери, конкурентна розвідка ... Підготовка нового сегменту є ризикованою і дорогою. Ми б не хотіли натрапити на додаткові витрати в 20 мільйонів доларів та глибоко розфокусовану організацію за оптимістичні 1-3 мільйони доларів.
(Давним-давно ми називали це Китайською помилкою: "У Китаї є споживачі 1В. Якщо ми можемо просто отримати 1%, щоб придбати наш віджет ...")

[4] Історії про покращення рівня задоволеності споживачів або NPS

Легко розповісти якісну історію про щасливіших користувачів, але важче пов’язати це з грошима. Це заохочує неакуратне інвестиційне мислення, де ми переслідуємо кращі результати опитування, але ніколи не пов’язуємо їх з конкретними рішеннями клієнтів чи діловими результатами.
«Ми отримали багато запитів у службу підтримки щодо допомоги з експортом даних. Час переробити цю функцію ". «Включення нових клієнтів у середньому займає 65 днів. Як ми можемо порізати це на 45 або 50 днів? " "NPS дорівнює 28, а до Q4 повинен бути 41". "Я не можу повірити, скільки у нас помилок!"

В ідеалі ми можемо встановити причинно-наслідковий зв’язок між рівнем обслуговування клієнтів та коефіцієнтом оновлення (відтоком) або продажем вище або захопленим переходом. Але ці історії прагнуть залишатися конкурентоспроможними, видаляти явні бородавки або зменшувати розчарування продукту. Нам потрібно зробити багато речей, щоб продукти продовжували працювати, користувачі оновлювались і наша компанія працювала. Тож наші грошові історії часто пов’язані з уникненням збитків або негативним поверненням доходу: “10% клієнтів, які потрапили в компанію, визначили наші проблеми з виставленням рахунків однією з причин, з якої вони пішли”. Виправлення циклу виставлення рахунків або вдосконалення користувальницької реєстрації нечітко пов’язані із збільшенням ставок поновлення підписки, але менш безпосередньо.

Проте нам доведеться вкласти частину наших зусиль у те, щоб не вимикати світло. Зазвичай я розподіляю близько 1/3 загальних інженерних зусиль на продуктивність, безпеку, вдосконалення дизайну та технічну заборгованість - навіть якщо проблематично пов’язати якесь покращення з ясними фінансовими результатами. (Побачити ці двоє Оскільки надто пізно, коли нас зламують або клієнти скаржаться на повільний час реагування на равликів - ми мусимо випереджати сприйняття споживачів. Кожен спринт повинен включати деякі виправлення помилок та рефакторинг та вдосконалення UX. Ми підвищуємо якість та зручність використання зараз, знаючи, що це врешті-решт призводить до щасливіших користувачів та вищих показників поновлення. Інвестування лише в поточному кварталі є стратегією виходу з бізнесу. (Компанії, що домінують у продажу, відкладають гігієну програмного забезпечення, поки вони не закриють свої двері.)

Тепер, коли ми організували ці історії ...

Звичайно, сортування по купах не уникне необхідності жорстких рішень. Але я вважаю, що порівняння подібних історій допомагає нам швидко визначити підмножину, гідну реальних бізнес-кейсів. Помітивши, що у нас є двадцять ідей щодо продажу нових користувачів, стає зрозуміло, що ми повинні вибрати три чи чотири для більш глибокого аналізу. Порівняння десятка пропозицій щодо економії коштів дозволяє усунути маргінальні ідеї. Стек-рейтинг нових можливостей ринку один проти одного підкреслює їх відносні ризики та потенціал, щоб ми могли вибрати один чи два для серйозної валідації ринку.
Наш мозок не може управляти відставанням 20 або 500 предметів. Настільки швидка ідентифікація кількох кандидатів дозволяє нам зосередити свій мозок там, де це важливо. Тепер ми готові витягувати полотна та шаблони.

Звуковий байт

Порівняти на відміну від предметів дуже складно. Тож застосовувати один універсальний шаблон бізнес-моделі до різнорідних грошових історій проблематично. Групування подібних грошових історій за аудиторією та цілями найвищого рівня є гарним першим кроком до пріоритетності запитів.