12 мереж ресторанів, що пережили COVID

Пандемія COVID, безсумнівно, поклала значне навантаження на ресторанну галузь, особливо на сегмент повного спектру послуг. За даними The NPD Group, кількість відвідувань FSR зменшилась на 47 відсотків у квітні, травні та червні.

Коли їдальні не працювали на кілька тижнів, оператори змушені були повертатись поза приміщеннями, іноді творчо. Але коли кількість COVID продовжує зростати, битва ще не закінчена. Однак це не означає, що індустрія повсякденного харчування не має надії. Ось список з 12 середніх брендів, які досягають ситуації в умовах безпрецедентного середовища.

Pre-COVID, стратегія мережі поза приміщеннями передбачала активний пошук нерухомості з потенційним потенціалом. Це почалося з малого дизайну прототипу бренду, який був представлений в 2019 році. Ініціатива була здійснена пандемією, допомагаючи мережі BBQ швидко розгорнути бордюрний прийом та можливість безконтактної оплати. У місцях із більшим об’ємом ресторани влаштовують імпровізовані рушії з конусами та вивісками. Важелі вивезення, обмеження та доставки сторонніх виробників призвели до 106-відсоткового збільшення поточних продажів у корпоративних підрозділах. Бренд також працював з франчайзі з кількома підрозділами, щоб відкрити кухню-привид у центрі Чикаго. Аль Хенк, старший віце-президент з операційних питань, каже: "Якщо поглянути на порівняння з іншими брендами та на те, де ми описувались, що стосується комунікації цих різних ініціатив, ми були добре підготовлені для дуже швидкого розгортання". У липні продажі бренду в тому ж магазині впали лише на 7,4%.

У 2018 році Bareburger володів близько 14 відсотків своїх цифрових замовлень, тоді як треті сторони контролювали решту 86 відсотків. Потім бренд працював із Lunchbox, компанією, що займається цифровими рішеннями, щоб вирішити проблему. Веб-програми, замовлення та кейтеринг були розміщені під одним дахом, що спростило цифровий досвід. Після створення фонду наступним кроком був маркетинг для цих споживачів та навчання їх про те, чому краще замовляти першу сторону, а не третю сторону. Цифрова власність зросла до 34 відсотків у 2019 році. Швидко вперед роком пізніше, і Bareburger тепер контролює більшість своїх цифрових транзакцій на рівні 51 відсотка - ключова віха, враховуючи збори третіх сторін та наступаючу пандемію. Мережа навіть співпрацювала з Lunchbox над створенням бордюру майже за вісім годин, ще більше підвищуючи свою цифрову присутність.

Коли COVID вдарився, стосунки між корпорацією та франчайзі стали життєво важливими, оскільки ланцюжок сніданків складається з операторів як з одним, так і з декількома підрозділами, що управляють 43 ресторанами. Обговорення тривали до п’яти-шести днів на тиждень. Спочатку основним завданням був захист здоров’я та безпеки клієнтів та співробітників з основним повідомленням: «Ми всі в цьому разом». З появою Програми захисту зарплати компанія витратила понад півдюжини дзвінків лише на те, щоб допомогти всім зрозуміти програму. Порада працювала, оскільки 100 відсотків франчайзі отримували позики. Окрім того, бренд запропонував поради та оперативну підтримку щодо прийому борту та безконтактного замовлення та оплати. Яєчне зростання середнього щотижневого продажу поза приміщеннями, як правило, змішується в межах 4-5 відсотків. Однак завдяки вказівкам керівництва канал виріс у сім-вісім разів вище.

12 червня компанія Earl Enterprises - батько Planet Hollywood, Buca di Beppo, Bertucci’s, Earl of Sandwich і Chicken Guy! - оголосила, що завершила покупку двох італійських брендів на 30 мільйонів доларів, які в квітні оголосили про банкрутство. Купуючи, компанія повертає понад 4000 співробітників. Роберт Ерл, новий власник, каже, що ресторани все ще досягають хороших продажів під час пандемії на основі витрат, доставки та прибирання. Деякі оновлення можуть включати зміни в меню, форму, музику, посуд та оббивку. Ресторатор зазначив, що його компанія "подбає про те, щоб кожен аспект [стратегії] відродив усі чудові спогади, які люди мали про бренд". Першим етапом стратегічного плану є відновлення Бріо та Браво до “їхньої старої слави” та їхнього “розквіту того, що представляв продукт”. Тоді компанія перейде до "більш революційних речей".

Незважаючи на те, що операції змінилися, власник Даніель ДеЛеон каже, що головною метою компанії було збереження нинішнього стану. Одна частина цієї мети означала відсутність змін у меню. ДеЛеон пояснює: "Ми не хотіли ліквідувати чийсь улюблений предмет, особливо в цей час ... Ми хотіли підтримувати систему для наших гостей". Торгова марка зберегла приблизно на 100 відсотків збільшення продажів поза приміщеннями порівняно з показниками до COVID. Однак Grumpy’s не планує заглиблюватися на сторонній ринок доставки. DeLeon каже, що бізнес успішно працює, і останнє, що компанія хоче, - це завалення замовленнями на доставку та замовлення клієнтів у ресторані. Бренд планує розширюватися вперше за свою 21-річну історію. Ресторан Grumpy’s оголосив, що його друге місце офіційно відкриється 5 жовтня у Мідлбурзі, штат Флорида. Це буде перше місце франшизи ресторану, яким керує місцевий власник Dell Hoard.

До COVID зовнішні продажі становили близько 12-13 відсотків доходу, а сторонні доставки складали близько третини цього каналу. Протягом наступних тижнів, коли вони розпочали свою діяльність лише поза приміщеннями, бізнес із доставки та транспортування потроївся, і компанія досягла 45 відсотків попередніх продажів ще до того, як їдальні знову відкрилися. Також зросла база клієнтів лояльності Metro Diner. У грудні бренд мав у своїй базі даних близько 35 000 адрес електронної пошти клієнтів, але до березня це зросло до 180 000. В даний час розробляється прототип в Орландо для вирішення питань пропускної спроможності для сторонніх компаній та служб доставки. Це включає зміни в обладнанні, структурі будівлі та лінії виготовлення. Магазин буде влаштовано таким чином, щоб це було зручно для клієнтів, які захоплюють водіїв на вивезення та доставки, щоб забрати замовлення.

Craftworks Holdings, батько Logan’s Roadhouse і Old Chicago, оголосив про банкрутство в березні від імені 261 підрозділу, яким керує компанія, і розглянув справи, які перешкоджають пандемії COVID. Наприкінці травня федеральний суд схвалив пропозицію компанії Fortress Investment Group придбати торгові марки у розмірі 93 мільйони доларів. Зараз мережами керує SPB Hospitality, яка повернула 194 з 261 ресторану, що належить компанії. Коли федеральний суд схвалив угоду на 93 мільйони доларів, очікувалося повернення близько 150 одиниць. Відкриваючись, команда поставила за мету подвоїти обсяг приміщень удвічі, і ресторани перевершили очікування. У Старому Чикаго, як правило, спостерігається змішання поза приміщеннями 15 відсотків, але канал зріс до 35-40 відсотків. Історично Logan's коливався приблизно на 10 відсотків, але поза приміщеннями збільшився на північ від 25 відсотків. Ці показники дещо знизились із відкриттям їдалень, але вони все ще перевищують порівняння до COVID.

У розпал відкриття їдалень та найму співробітників Smokey Bones також звернув свою увагу на майбутнє галузі, відкривши свою першу кухню-привид у Чикаго в травні. На кухні-привиді пропонуються предмети, недоступні в традиційних магазинах, включаючи салат з клином та спалені Айдахо, або картопляні кінчики, посипані сиром джек чеддер, беконом, майонезом чипотле, солодкою глазур’ю для барбекю та зеленою цибулею. Відкриття примарної кухні збіглося із запуском двох брендів, що мали доставку - Wing Experience та Burger Experience. Вони розміщені у всіх ресторанах країни та пропонуються у партнерстві з Uber Eats. Burger Experience пропонує безліч вишуканих варіантів бургерів в півкілограма, тоді як Wing Experience має два стилі крил: крила Signature Smoked Jumbo Wings і Jumbo Breated Wings.

Минулого літа двоє франчайзі в Північній Кароліні оголосили про банкрутство, а деякі підрозділи закрили. Хоча це не ідеально, генеральний директор Роберт Мейнард каже, що компанія навчилася величезної суми від невдач. Ще до банкрутства ресторан зупинив франчайзинг і знайшов час, щоб “закріпити” свою систему навчання, вибір франчайзі та процес вступу. Тож, незважаючи на те, що вплив COVID був несподіваним, Famous Toastery увійшов до пандемії з новою спритністю. Генеральний директор пояснює: «Вам просто довелося зіткнутися з фактами, де все було. Повсякденна їдальня, сімейна їдальня були розбиті. ... Ви дійсно мали робити те, що вважали найкращим для вашого бренду ". Найбільшим коригуванням став перехід на онлайн-замовлення за чотири дні. З тих пір компанія перезапустила свою програму франчайзингу під час кризи і отримала великий інтерес. Три магазини планується відкрити до кінця 2020 року.

Лоріс дивиться на довгий погляд на відновлення, коли йдеться про безпрецедентну кризу. Як і в кожному ресторані, Lawry's перетворили його поза приміщеннями, що до COVID не було основним каналом збуту для бренду. Винос та бордюр робили епізодично, переважно лише на свята. Однак команди швидко відреагували та склали стандартні операційні процедури. В їдальнях приємні частини досвіду - сервер, різьбяр, срібний візок та миска з салатом - все ще є, але трохи далі. У кожному місці срібний посуд обвалюють у серветках, а посуд і скляний посуд підносять до столу після того, як клієнти сідають. Приправи подаються в одноразових рамекінах. Меню доступне на мобільних пристроях або в одноразових паперових версіях. Генеральний директор Райан Вілсон говорить: "Їдальня відчуває себе по-іншому, але, на щастя, гості загалом дуже сприйнятливі до змін, і вони розуміють зміни".

Для О’Чарлі відповідь на COVID була проста - прийняти виклик. Мережа з 160 підрозділів розпочала ранкові дзвінки сім днів на тиждень, коли керівництво обговорювало способи адаптації та реагування на зміни. O’Charley’s був підготовлений до роботи поза офісом у партнерстві з платформою онлайн-замовлення Olo. Бренд зменшив своє меню і скоротив кількість персоналу приблизно до 4400, щоб належним чином виконувати роботу лише поза приміщеннями. Маневри виявилися успішними, оскільки поза приміщеннями зросли в п’ять разів більше, ніж було до COVID. Крім того, до кінця червня компанія O’Charley’s створила робочу силу до 11600 осіб. Окрім операцій та продажів, ресторан запустив ініціативу «Герої рідного міста» для підтримки медичних працівників та перших реагуючих. Причіп для їжі O’Charley їздив безпосередньо до лікарень та поліції та пожежних станцій, щоб подати безкоштовне харчування. Компанія також співпрацювала з Second Harvest Food Bank, щоб допомогти сім'ям, і нещодавно розпочала серію збору коштів O'Charley's Songwriters Café на благо Фонду складеного прапора, некомерційної організації, яка приносить користь сім'ям військових.

Між Програмою захисту заробітної плати та збільшенням продажів поза приміщеннями бренд почав спостерігати ознаки життя після перших тижнів COVID. Після накопичення 30% обсягу до COVID у корпоративних магазинах у березні продажі зросли до приблизно 55% у травні. У липні ресторан досяг 85 відсотків звичайних продажів. За винятком двох тижнів, бренд за тиждень збільшив двозначне зростання, включаючи перший тиждень липня. "Грін Черепаха" відкрила всі 15 керованих компаніями магазинів, продажі склали 60 відсотків і 40 відсотків поза приміщеннями. Поточні продажі потроїлися за час пандемії, і компанії вдалося підтримати цей рівень, коли їдальні знову відкрилися. Чотири франчайзингові підрозділи назавжди закрилися під час пандемії. Однак генеральний директор каже, що на ринку Меріленду франчайзі бачили еквівалентне, якщо не краще, відродження. Деякі франшизи перевищують рівень попереднього розвитку COVID за рік.