Інноваційні трубопроводи для схуднення для збільшення їхньої віддачі

Як декілька провідних компаній, що займаються споживчими товарами, використовують інноваційні платформи для зниження витрат та ризиків та збільшення прибутку.

Ніколя Блох, Кара Грувер та Девід Купер

Як декілька провідних компаній, що займаються споживчими товарами, використовують інноваційні платформи, щоб зменшити витрати та ризики та збільшити віддачу.

Ніколя Блох, Кара Грувер та Девід Купер

Щоб досягти річного зростання на 3%, типовій компанії споживчих товарів на 10 мільярдів доларів потрібно підтримувати інноваційний конвеєр вартістю до 5 мільярдів доларів. Тривожні цифри, враховуючи, що більшість менеджерів недооцінюють - у два-три рази - значення, яке їм потрібно створити за допомогою нових продуктів.

Чи означає це, що менеджерам слід поспішати з набагато більшою кількістю ініціатив? Ні, але більшість компаній йдуть цим шляхом і переповнюють свої інноваційні трубопроводи, покладаючись на неявну (і помилкову) передумову, що більша кількість проектів сприятиме фінансовим результатам, мінімізуючи ризик. Натомість часто трапляється так, що вимоги великого трубопроводу витісняють адекватне фінансування для випуску продуктів та маркетингу після запуску, коли підтримка робить або перериває нову споживчу концепцію.

Наша робота з провідними компаніями споживчих товарів у всьому світі показала нам, що найуспішніші новатори роблять зворотне: вони ретельно відстежують ідеї заздалегідь, щоб розвиватися лише концепції найвищого потенціалу. Це, у свою чергу, дозволяє виділити більші ресурси для запуску діяльності, надаючи цим продуктам більше шансів завоювати визнання на ринку.

Однією з таких компаній є Clorox. За п'ятирічний період Clorox зменшив кількість проектів, що розробляються, на 40% та збільшив чисту вартість цих проектів на 50%. Як це зробила компанія? Значною мірою будуючи свої інноваційні зусилля на інноваційних платформах. У цій статті ми розглянемо, як Clorox, Danone та інші компанії, що виробляють споживчі товари, або CPG, використовують інноваційні платформи для створення більш струнких та продуктивних інноваційних конвеєрів.

Розробка декількох продуктів на одній платформі

Використання інноваційних платформ є ефективним способом спрямувати інвестиції на меншу кількість ідей, що пропонують більший потенційний прибуток. Найпростіше, інноваційна платформа - це основний компонент, продукт або спосіб доставки, який використовується для розробки безлічі інновацій. Інноваційні платформи вже давно використовуються в автоматичному виробництві та у високих технологіях для створення безлічі продуктів з тих самих основних частин. Наприклад, Toyota побудувала свій спортивний універсал Matrix на рамі, що використовується для його дуже популярного невеликого седана Corolla. Dell та інші виробники комп'ютерів регулярно будують кілька моделей на одному і тому ж наборі основних компонентів.

Компанії споживчих товарів лише нещодавно прийняли інноваційні платформи. У той час як рама автомобіля або новий тип двигуна є платформою для автовиробників, розуміння споживача з багатьма потенційними наслідками служить платформою для CPG. Наслідки можуть включати нову нагоду для використання товару, нову технологію або формулу для його виготовлення, новий канал розповсюдження продукції або нову систему доставки, яка робить продукцію більш привабливою. Наприклад, визнаючи, що споживачі в дорозі надають перевагу зручності, Clorox використав це розуміння як платформу для створення декількох продуктів з однаковим типом портативних зручних додатків, включаючи дезінфікуючі серветки Clorox, серветки Armor All для автомобілів та Formula 409 Серветки для вікон.

Ще однією CPG, яка успішно використовує інноваційні платформи, є Danone, яка в 1990-х роках побачила, що зростаюча турбота споживачів про здорове харчування пропонує платформу для перестановки своїх йогуртів та бісквітних продуктів на інновації та зростання.

По-перше, Danone визначив новий привід для інновацій, орієнтованих на здоров’я: сніданок. Традиційно йогурти та печиво фірми змагались здебільшого у категоріях закусок та десертів. Але сніданок, зауважив Данон, був випадком, коли споживачі не тільки бажали здорового вибору, але й демонстрували високу лояльність до продуктів, ївши одне і те саме щодня. Danone вдосконалив свої формули, створивши йогурти та йогуртові напої, що містять спеціальні ферменти, що сприяють травленню (Activia та Actimel), і розробив зручну упаковку, що поєднує йогурти із злаками (Light & Fit Crave Control).

Компанія застосувала подібний підхід до своєї лінійки печива, розробляючи такі поживні печива, як упаковане вітамінами печиво Sunshine, яке користується успіхом на азіатському ринку.

Вигоди множаться

Інноваційні платформи стали невід’ємною частиною продуктової стратегії на видатних CPG на додаток до Clorox в останні роки. Наприклад, Джиллетт у 2003 р. Створив програму, яка вимагала від будь-якої команди, яка пропонує нову концепцію, щоб визначити платформу концепції для повторюваності; для проектування трирічних продажів на кожному ринку, який би обслуговувала платформа; і встановити цілі витрат, прибутку та доходу для платформи. Наприклад, перед тим, як підрозділ лез і бритв випустив свою нову точну платформу Fusion, яка використовує мікроімпульси та систему із п’ятьма лезами, щоб забезпечити ближче гоління, Gillette вже запланувала розширення платформи та створила надійні бізнес-кейси для випуску продуктів протягом семи - до восьмирічного періоду.

Таким чином, для розкриття потенціалу платформи потрібна значна попередня робота, звичайно. Але як тільки фірма може порівняти та порівняти привабливість багатьох платформ, інновації стають більш ефективними, оскільки розробку нового продукту не потрібно робити з нуля. У випадку Clorox інвестиції в дезінфікуючі серветки Clorox заклали науково-дослідні доріжки для Armor All Wipes та серветки Formula 409, пришвидшивши розробку та відповідні випуски цих продуктів. Ми спостерігали, що CPG, як правило, скорочують час розробки на 20-30% за допомогою інноваційних платформ.

Більше того, підхід до платформи сприяє узгодженню та стимулу щодо організаційно засвоюваної кількості потенційних нововведень. Наприклад, компанія, яку ми будемо називати BeverageCo, після виснажливих серій пріоритетів вирішила залишити у своєму портфоліо близько 10 інноваційних проектів, пов’язаних з меншими брендами. Він передислокував ресурси з цих проектів у порівнянні з більш агресивним графіком запуску великої американської "оздоровчої" платформи. Однак ресурси не надавались вільно, і генеральному директору США довелося записатись на значно більший прибуток в обмін на ці ресурси. Таким чином, відбулося повне узгодження між генеральним менеджером, якому потрібні ресурси для досягнення більш високих результатів, та корпоративним менеджментом, який потребував більш сильних результатів, щоб виправдати подальші інвестиції в інновації.

З нашого досвіду, компанії, які не будують інноваційні трубопроводи на платформах, як правило, спостерігають неакуратне прийняття рішень і, що ще гірше, відчувають зменшення віддачі. Наприклад, на CPG, який ми будемо називати CareCo, 600 активних проектів змагались за ресурси вгору і вниз, НДДКР, маркетинг, ланцюг поставок та продажі. Було стільки проектів, і управління ними було настільки дифузним, що їх потенційна вартість ніколи не була визначена кількісно. І етапний етап компанії практично не зробив майже нічого для виявлення проектів з вищим потенціалом, щоб проекти з нижчим потенціалом могли бути ліквідовані.

Як результат, компанія бігла все сильніше і сильніше на тій самій біговій доріжці, щоб зменшити віддачу. Нові проекти щороку збільшувались на 10%, тоді як середній дохід за кожним новим проектом зменшувався на 10%. Якби, навпаки, деякі з цих проектів могли бути згруповані у високопотенційні інноваційні платформи, інвестиційні імперативи стали б чіткішими, і команда могла б зосередитися на проектах, які справді мали б змінити бізнес.

Зосередження уваги на платформах не обов’язково заважає інноваційним лідерам вивчати інші можливості; це просто піднімає перешкоди, які ці поняття повинні зрозуміти. Перспективні ідеї, не пов’язані з платформою, повинні пропонувати економічні можливості, які відповідають загальній потенційній вартості перспективної платформи.

Створюючи нові продукти на платформах, що забезпечують повторюваність, лідери інновацій - у будь-якій галузі - можуть сконцентрувати більшу частину своїх ресурсів на ідеях з найбільшим потенціалом та підтримувати комерційну підтримку, яка перетворює нові концепції на виграшні продукти.

Ніколас Блох є керуючим партнером Bain & Company Бельгія та лідером європейської практики споживчих товарів фірми. Кара Грувер, партнер у Бостоні, та Девід Купер, партнер у Нью-Йорку, є членами Північноамериканської практики споживчих товарів фірми.

Ця стаття з’явилася у випуску Harvard Management Update за серпень 2007 року.